Onlineshopping am Firmencomputer oder die WC-Pause in die Länge ziehen – unproduktive Verhaltensmuster am Arbeitsplatz sind ein offenes Geheimnis mit schwerwiegenden Folgen für Organisationen und deren Mitarbeitende. Aus welchen Gründen zeigen wir dieses Verhalten und gibt es neben negativen Effekten auch positive?
D er Arbeitstag ist lang, die To-Do-Liste noch länger und die Gefahr, durch Tagträume oder gelegentliche Blicke auf das Smartphone von der Aufgabe abgelenkt zu werden, ist gross. Nach einer schweizweiten Befragung aus dem Jahr 2012 neigt die Hälfte der Teilnehmenden zu sogenanntem «kontraproduktivem Arbeitsverhalten» oder counterproductive work behavior (CWB) (Staffelbach & Grote, 2012). Gemeint sind damit mutwillige Handlungen von Mitgliedern einer Organisation, die nicht mit den Zielen der Organisation und ihren Mitgliedern übereinstimmen, wie Zuspätkommen oder privates Surfen am Arbeitsplatz. «Kontraproduktiv» bezieht sich dabei auf die Qualitätseinbusse, die durch das Arbeitsverhalten zustande kommen (Spector & Fox, 2005). Das ausschlaggebende Kriterium ist dabei nicht die absichtliche Schädigung einer Organisation oder ihrer Mitarbeitenden, sondern die aktive und bewusste Entscheidung, das verlangte Arbeitsverhalten nicht oder nicht ausreichend auszuführen. Durch diesen Vorsatz grenzt sich CWB von Unfällen, Kompetenzmangel oder unbeabsichtigten Fehlern ab (Spector & Fox, 2005).
Klassifikation von CWB
Robinson und Bennett (1995) klassifizieren CWB anhand der beiden Dimensionen Ausrichtung und Schweregrad des Verhaltens. CWB kann dabei gegen die Organisation gerichtet sein (organisational) oder gegen Individuen (interpersonell). Beim Schweregrad unterscheiden die Autorinnen zwischen geringfügigem und schwerwiegendem Verhalten. Aus dieser Systematisierung ergibt sich für die Kombination aus «organisational» und «geringfügig» ein produktionsschädigendes Verhalten durch unerlaubte Pausen oder Ressourcenverschwendung, für «organisational» und «schwerwiegend» Eigentumsdelikte wie Diebstahl. «Interpersonell» und «geringfügig» zeigt sich beispielsweise als Abweichung von sozialen Normen im Verbreiten von Gerüchten und «interpersonell» und «schwerwiegend» drückt sich als persönliche Aggression gegenüber Mitarbeitenden oder Vorgesetzten aus.
Ursachen von CWB
Weshalb Mitarbeitende CWB zeigen, beantworten Forschende auf der Personenebene mit Modellen aus der Persönlichkeitspsychologie wie den Big Five, dem HEXACO-Modell oder der Dark Triad. Auf der Situationsebene wirken im Berufsalltag externe Faktoren wie wahrgenommene Gerechtigkeit oder das Verhalten von Führungspersonen verstärkend (Peng et al., 2020; Pletzer et al. 2019).
Dark Triad und CWB
Zur Dark Triad gehören die Persönlichkeitseigenschaften Narzissmus (überhöhtes Selbstbild), Psychopathie (antisoziales Verhalten und fehlende Empathie) und Machiavellismus (negatives Menschenbild und Manipulation anderer). Nach einer Meta-Analyse von O’Boyle et al. (2012) sind diese Wesenszüge positiv mit kontraproduktivem Arbeitsverhalten assoziiert.
Bezogen auf die Persönlichkeit spielen die Big Five-Facetten «Gewissenhaftigkeit» und «Verträglichkeit» beim Auftreten von CWB die grösste Rolle. Gewissenhaftigkeit charakterisiert sich durch Zuverlässigkeit, Zielstrebigkeit und Selbstdisziplin. Verträglichkeit äussert sich im sozialen Austausch durch Empathie und Kooperation. Personen mit einer niedrigen Ausprägung von Gewissenhaftigkeit zeigen eine unordentliche Arbeitsweise und verstossen eher gegen Regeln, während Personen mit einer niedrigen Ausprägung von Verträglichkeit zu interpersonellem CWB neigen, was sich in aggressivem oder unhöflichem Verhalten zeigt (Mount et al., 2006).
Noch stärkere Zusammenhänge finden sich bei der Dimension «Honesty-Humility» des HEXACO-Modells, einer Erweiterung der Big Five. Honesty-Humility beschreibt die Tendenz, sich aufrichtig und bescheiden zu verhalten. Ist die Ausprägung in dieser Dimension niedrig, neigen Menschen zu Regelverstoss und bewusster Manipulation ihres (Arbeits-)umfelds, um sich Vorteile zu verschaffen (Pletzer et al., 2019).
«Abusive supervision generates both negative attitudinal and behavioral consequences among employees in regard to their jobs. Since employee well-being is strongly influenced by abusive supervision. Organization will pay a high cost for the loss of employees’ well-being.»
Auf der Situationsebene ist der am besten untersuchte Faktor für CWB die wahrgenommene Ungerechtigkeit innerhalb einer Organisation. Alle Arten von fehlender Gerechtigkeit sind positiv mit CWB assoziiert, führen jedoch zu unterschiedlichen Formen von CWB. Verspüren Mitarbeitende durch fehlenden Respekt im Austausch mit Vorgesetzten eine interaktionale Ungerechtigkeit, neigen sie zu interpersonellem CWB. Organisationales CWB entsteht durch distributive Ungerechtigkeit, also die Abwesenheit von wahrgenommener Fairness bei der Verteilung von Ergebnissen oder Ressourcen (Matta et al., 2014). Auch das Verhalten von Vorgesetzten hat Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeitenden. Das Phänomen der sogenannten «Abusive Supervision» beschreibt die Wahrnehmung der Mitarbeitenden, von Führungspersonen unangemessen behandelt zu werden – beispielsweise durch abwertende Urteile oder durch das an den Pranger stellen in Gegenwart des Teams (Tepper, 2000). Dass dieser Umgang zu CWB führen kann, konnte die Meta-Analyse von Zhang und Liao (2015) aufzeigen. Durch die Empfindung von Ungerechtigkeit kann es zu Vergeltungshandlungen gegenüber der Organisation und zu Stress kommen, was wiederum die Möglichkeit für CWB eröffnet.
Neben Führungspersonen in einem Unternehmen haben auch Faktoren wie Gruppennormen, oder das ethische Klima am Arbeitsplatz, einen Einfluss darauf, ob CWB gezeigt wird oder nicht. Nach Victor und Cullen (1988) kennzeichnet sich ethisches Klima durch die geteilte Wahrnehmung von Mitgliedern einer Organisation aus, wie mit Fehlverhalten umgegangen wird. Bei einem zu nachsichtigen Verhalten der Führungsebene zeigt sich bei Mitgliedern eine höhere Bereitschaft für CWB, wobei diese Bereitschaft sinkt, sobald das ethische Klima strenger gehandhabt wird. Eine Organisation kann damit also nicht nur durch einen fairen Umgang und angemessene Entlohnung gegen CWB vorgehen, sondern auch mit einem produktiven ethischen Klima und qualifizierten Führungskräften (Peng et al., 2020).
Hinter kontraproduktivem Arbeitsverhalten stecken psychologische Mechanismen, die in drei Pfade gegliedert werden können: in den emotionalen Pfad, den Selbstregulationspfad und den Vergeltungspfad. So beschreiben Spector und Fox (2005) in ihrem Stressor-Emotion-Modell wie Arbeitsstressoren wie Stress, Zeitdruck oder Kritik negative Emotionen hervorrufen, die über den emotionalen Pfad zu CWB führen. Je nach Emotion unterscheiden sich hierbei die Arten von CWB. Langeweile und Frustration äussert sich eher in organisationalem CWB, was sich in einer vernachlässigenden Arbeitshaltung oder Rückzugsverhalten manifestiert, während Ärger stärker mit interpersonellem CWB und Vergeltungshandlungen zusammenhängt.
Die Fähigkeit zur Selbstkontrolle wird beim Selbstregulationspfad als begrenzte Ressource beschrieben. Diese wird im Alltag durch Handlungsregulation und Impulskontrolle erschöpft. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit für kontraproduktives Arbeitsverhalten, denn es fehlt schlichtweg die Energie das eigene Tun zu kontrollieren (Baumeister et al., 1998).
Die Emotionsregulation wird in der Psychologie definiert als der Versuch, unerwünschte Emotionen zu unterdrücken und erwünschte Emotionen hervorzurufen (Brandstätter et al., 2018).
Beim Vergeltungspfad, der im Sinne der wahrgenommenen (Un-)Gerechtigkeit steht, empfinden Mitarbeitende ein Ungleichgewicht zwischen dem, was sie in ihren Beruf investieren und dem, was sie zurückbekommen. Durch Handlungen wie verlängerte Pausen oder Diebstahl soll dieses fehlende Gleichgewicht wiederhergestellt werden (Matta et al., 2014). Dieses Phänomen zeigte auch Greenbergs (1990) Feldexperiment auf: Nach einer Lohnkürzung ohne Erklärung verdoppelte sich die Diebstahlrate in einem Kraftwerk, da sich die Mitarbeitenden ungerecht behandelt fühlten.
Eine Erklärung, wie Mitarbeitende CWB mit dem eigenen Selbstbild vereinbaren, bringt die Theorie des moralischen Disengagements nach Bandura (1986, 1999). Mitarbeitende wenden verschiedene Strategien an, um den eigenen moralischen Kompass stillzulegen. So wird die unerwünschte Handlung beschönigt dargestellt, die Schuld für das eigene Verhalten der Organisation zugeschrieben oder davon ausgegangen, dass andere Mitarbeitende dieses Verhalten ohnehin auch zeigen würden. Nach Moore (2008) senkt das moralische Disengagement die innere Hemmschwelle, was wiederum zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten führt.
«We further suggest that when faced with low distributive or procedural justice, stressors over which one has little control, employees may engage in some forms of CWB as emotion-focused coping to reduce emotional exhaustion.»
Auswirkungen von CWB
Wie bei den Ursachen von CWB lassen sich auch ihre Auswirkungen auf Personenebene und Situationsebene erklären. Für ein Unternehmen bedeutet kontraproduktives Arbeitsverhalten enorme finanzielle und interpersonelle Kosten. In einer weltweiten Studie der Association of Certified Fraud Examiners (ACFE, 2020, zitiert nach Zacher & Lehmann-Willenbock, 2023) wird von einem Schaden von jährlich rund drei Milliarden Dollar ausgegangen. Auf der zwischenmenschlichen Ebene beziehen sich die Konsequenzen von CWB auf ein reduziertes psychisches Wohlbefinden, reduzierte Zufriedenheit im Beruf und höhere Kündigungsabsichten der Personen, die durch CWB geschädigt werden, beispielsweise im Fall von Mobbing (Hershcovis, 2011). Diese Personen wiederum neigen durch Unzufriedenheit selbst zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten. (Dunlop & Lee, 2004). Doch auch bei den verursachenden Mitarbeitenden führt CWB in den meisten Fällen zu Stress, vermehrten interpersonellen Konflikten bis hin zu Burnout (Mackey et al., 2021). Konträr dazu sehen Krischer et al. (2010) CWB als Form der Emotionsregulation an, was den Arbeitsalltag erträglicher macht. Dabei postulieren Koopman et al. (2021), dass sich positive Effekte auf das Wohlbefinden durch CWB lediglich bei Menschen mit niedriger Empathieausprägung zeigen, da sie die Auswirkungen ihres Handelns auf andere schlichtweg nicht nachvollziehen könnten. Diese Erkenntnisse lassen darauf schliessen, dass kontraproduktives Arbeitsverhalten tatsächlich auch positive Effekte aufweisen kann, allerdings nur in Bezug auf bestimmte Situationen und Persönlichkeitsausprägungen.
